In quasi ogni team, prima o poi, compare una figura che viene descritta più o meno così: “è bravo, ma è difficile“. Qualcuno con cui i rapporti si complicano, che sembra sempre pronto ad alzare la voce o a chiudersi, e che finisce per essere etichettato come il problema del gruppo.
Per aiutarci a leggere questa dinamica, abbiamo pensato a un film e ci siamo chiesti “cosa succederebbe se in un’azienda arrivasse Shrek?”
Con il suo cartello “Attenti all’orco” e la diffidenza verso chiunque si avvicini, verrebbe classificato in fretta come il collega problematico. Eppure, chi conosce la storia sa come va a finire: quella scorza ruvida non racconta chi è davvero, ma cosa sta proteggendo.
Nei team funziona in modo simile. Chi viene etichettato come “difficile” spesso non sta attaccando: sta difendendo. L’ostilità apparente è quasi sempre una barriera, un modo per tutelare il proprio spazio e il proprio equilibrio quando qualcosa viene percepito come una minaccia.
Dietro queste etichette c’è una trappola cognitiva ben nota. Tendiamo a spiegare il comportamento degli altri con il loro carattere (“è fatto così”, “è aggressivo”) e a trascurare il contesto in cui quel comportamento nasce. In psicologia sociale la chiamano errore fondamentale di attribuzione: un meccanismo descritto da Lee Ross nel 1977, a partire dagli esperimenti di Jones e Harris del 1967, che mostrarono come continuiamo ad attribuire un atteggiamento alla persona anche quando sappiamo che la situazione l’ha in gran parte imposto. In pratica, assegniamo all’individuo ciò che spesso dipende dal contesto. Così un collega che risponde male in riunione diventa “quello impossibile”, quando magari sta gestendo una pressione che non vediamo, o semplicemente comunica con uno stile diverso dal nostro.
Perché di questo, in molti casi, si tratta: stili diversi. C’è chi mette al primo posto il compito e chi la relazione. Chi va dritto al punto e chi ha bisogno di costruire un legame prima di lavorare insieme.
Così, tornando al film, sappiamo che Shrek ha uno stile molto preciso: è orientato al compito e al raggiungere un obiettivo. Questa sua modalità, tuttavia, si scontra con lo stile di un altro personaggio: Ciuchino! Orientato per natura alla relazione, si perderebbe senza raggiungere una meta. Ma è proprio questa loro differenza che li porta a superare tutte le sfide che si presentano sul loro cammino.
Separati, si scontrano. Insieme, si completano.
Questa dinamica non è solo una suggestione narrativa. Già negli anni Cinquanta, osservando il funzionamento dei piccoli gruppi, Robert Bales riconobbe due funzioni distinte e complementari: una orientata al compito e una socio-emotiva, centrata sulle relazioni e sul clima (Bales, 1950). Questa distinzione è stata confermata da una revisione della letteratura sui ruoli nei team, che la identifica come struttura di fondo dei gruppi (Driskell, Driskell, Burke & Salas, 2017). Averle entrambe, però, non basta: il potenziale emerge quando la complementarità riesce a prevalere sulle incomprensioni. Il “cattivo” di turno, molto spesso, è soltanto un alleato con cui non abbiamo ancora imparato a collaborare.
Ed è qui che le competenze relazionali cambiano la storia dei team, e a volte anche i finali. Ascolto attivo, capacità di riconoscere lo stile dell’altro, disponibilità al confronto: sono gli strumenti che permettono di trovare sintonia anche con chi ragiona in modo distante dal nostro. Non annullano le differenze, le rendono un valore aggiunto per l’organizzazione.
Nei team non esistono veri cattivi. Esistono stili diversi, comunicazioni che funzionano male e competenze relazionali che si possono allenare.
E tu, con chi ha uno stile diverso dal tuo, cosa stai facendo: lo stai davvero coinvolgendo, o lo stai solo evitando?
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Riferimenti
- Jones, E. E., & Harris, V. A. (1967). The attribution of attitudes. Journal of Experimental Social Psychology, 3(1), 1–24.
- Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 10, pp. 173–220). Academic Press.
- Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
- Driskell, T., Driskell, J. E., Burke, C. S., & Salas, E. (2017). Team roles: A review and integration. Small Group Research, 48(4), 482–511.
