Negli ultimi anni, i temi della DEI sono entrati stabilmente nelle strategie aziendali. Sempre più organizzazioni dichiarano di voler costruire ambienti di lavoro inclusivi, valorizzare le differenze e garantire pari opportunità di crescita.
Ma quando si passa dai principi alle pratiche, emerge una domanda più complessa: quanto sono realmente eque le decisioni che prendiamo all’interno delle organizzazioni?
L’entrata in vigore della Direttiva Europea sulla Pay Transparency sta portando molte aziende a confrontarsi con un tema spesso rimasto sullo sfondo: la capacità di garantire criteri trasparenti e oggettivi nella gestione delle persone. Questa attenzione non nasce soltanto da un cambiamento normativo. Secondo i dati della Commissione Europea, il gender pay gap nell’Unione Europea è ancora pari a circa l’11%, nonostante decenni di legislazione sull’uguaglianza retributiva. La nuova direttiva nasce proprio con l’obiettivo di ridurre queste differenze e aumentare la trasparenza nei sistemi retributivi e nei percorsi di carriera.
Ma la questione non riguarda soltanto la retribuzione. Riguarda il modo in cui definiamo il valore dei ruoli, assegniamo responsabilità, costruiamo percorsi di crescita e riconosciamo il contributo delle persone.
Per comprendere meglio questa sfida, proviamo a fare un passo alla volta, chiedendoci:
- Perché il tema dell’equità interna è oggi così rilevante?
- Quali rischi si corrono quando mancano criteri chiari e condivisi?
- Come stiamo affrontando questo tema in Serendipity?
Perché il tema dell’equità interna è oggi così rilevante?
Molte organizzazioni si sono evolute nel tempo attraverso cambiamenti continui, tema che abbiamo approfondito nella nostra precedente newsletter: nuove attività, nuove responsabilità, trasformazioni organizzative, acquisizioni di competenze e ridefinizioni dei ruoli. Spesso, però, la struttura organizzativa non evolve con la stessa velocità. Il risultato è che possono emergere situazioni difficili da interpretare: persone che svolgono attività molto simili con livelli retributivi differenti, ruoli formalmente uguali ma caratterizzati da responsabilità profondamente diverse, percorsi di crescita percepiti come poco trasparenti.
Quando questo accade, il rischio non è soltanto normativo. La percezione di iniquità incide direttamente sulla fiducia verso l’organizzazione, sul coinvolgimento delle persone e sul senso di appartenenza. Le persone non si aspettano necessariamente che tutti vengano trattati allo stesso modo. Si aspettano piuttosto che le differenze siano comunicate, comprensibili, motivate e coerenti.
La rilevanza di questo tema è stata evidenziata già negli anni Sessanta dalla Equity Theory di J. S. Adams, secondo la quale le persone valutano continuamente il rapporto tra ciò che investono nel lavoro (input), come competenze, impegno, esperienza e responsabilità, e ciò che ricevono in cambio (outcome), come retribuzione, riconoscimento, opportunità di crescita o status. Questa valutazione non avviene in modo assoluto, ma attraverso il confronto con le altre persone. Quando il rapporto tra contributi e riconoscimenti viene percepito come equilibrato, aumenta il senso di giustizia organizzativa. Al contrario, quando emerge una percezione di squilibrio, possono manifestarsi demotivazione, riduzione dell’engagement, minore fiducia verso l’organizzazione e comportamenti di disinvestimento, come il quiet quitting o l’assenteismo.
Da questa prospettiva, la trasparenza assume un ruolo fondamentale: non elimina necessariamente le differenze, ma contribuisce a renderle comprensibili, coerenti e percepite come legittime. Ed è proprio qui che il tema della Pay Transparency incontra quello della DEI: costruire sistemi più equi significa creare contesti in cui opportunità, responsabilità e riconoscimenti siano accessibili e leggibili per tutti.
Quali rischi si corrono quando mancano criteri chiari e condivisi?
Le intuizioni di Adams hanno trovato negli anni successivi un importante riscontro anche nelle neuroscienze sociali: i meccanismi di giustizia e reciprocità rappresentano bisogni fondamentali per gli esseri umani.
Gli studi di social neuroscience evidenziano come la percezione di equità attivi aree cerebrali associate alla ricompensa, alla cooperazione e alla motivazione, mentre situazioni percepite come ingiuste generano risposte emotive negative e una riduzione della fiducia reciproca. Anche lo SCARF Model (D. Rock, 2008) individua la fairness come uno dei cinque principali fattori che influenzano il funzionamento sociale del cervello. Quando le persone percepiscono processi poco trasparenti o criteri incoerenti, il cervello tende ad attivare una risposta assimilabile a una minaccia sociale. Al contrario, contesti caratterizzati da chiarezza e trasparenza favoriscono collaborazione, coinvolgimento e disponibilità al cambiamento.
In altre parole, la trasparenza non è soltanto una questione amministrativa o normativa: è un elemento che influenza direttamente il benessere organizzativo e la qualità delle relazioni professionali.
Come stiamo affrontando questo tema in Serendipity?
Quando si parla di Pay Transparency, il rischio è concentrarsi esclusivamente sugli aspetti retributivi.
Dal nostro punto di vista, invece, la vera domanda è un’altra: come possiamo rendere visibile e misurabile il valore organizzativo dei diversi ruoli?
Per questo motivo, uno degli strumenti che proponiamo alle organizzazioni è la pesatura delle posizioni. Pesare una posizione non significa valutare la persona che la ricopre. Significa analizzare il ruolo attraverso criteri condivisi e misurabili, prendendo in considerazione fattori come:
- complessità delle attività;
- budget gestito;
- livello di autonomia decisionale;
- responsabilità gestionali;
- impatto organizzativo;
- competenze richieste.
Uno degli obiettivi della pesatura delle posizioni è proprio quello di ridurre il rischio di percezioni di iniquità descritte dalla teoria di Adams, costruendo criteri di valutazione del ruolo chiari, condivisi e verificabili.
Questo approccio consente di:
- aumentare la trasparenza interna;
- supportare le politiche di DEI;
- costruire sistemi retributivi più coerenti;
- facilitare percorsi di sviluppo e crescita professionale;
- rafforzare la fiducia delle persone nell’organizzazione;
- supportare il rispetto dei requisiti introdotti dalla Direttiva sulla Pay Transparency.
Non è un caso che il tema della trasparenza retributiva sia oggi sempre più presente anche nelle strategie ESG. Le dimensioni Social e Governance richiedono infatti alle organizzazioni di dimostrare concretamente come vengono garantite equità, inclusione, trasparenza decisionale e pari opportunità.
In questo senso, secondo noi la pesatura delle posizioni rappresenta uno strumento particolarmente efficace perché consente di tradurre principi astratti come equità e inclusione in processi osservabili, misurabili e verificabili. La vera opportunità, quindi, non consiste semplicemente nell’adeguarsi a una normativa, ma nel costruire sistemi organizzativi più sostenibili, credibili e coerenti con i valori che le aziende dichiarano di voler promuovere.
La Direttiva sulla Pay Transparency rappresenta certamente una sfida per molte organizzazioni. Ma può diventare anche un’opportunità per ripensare processi, sistemi e pratiche in chiave più inclusiva, sostenibile e orientata al futuro.
E allora le domande diventano:
Quanto sono chiari, oggi, i criteri con cui la tua organizzazione attribuisce valore alle persone e alle posizioni?
Le persone comprendono davvero come vengono prese le decisioni che riguardano crescita, riconoscimento e sviluppo professionale?
Forse il tema non è soltanto essere conformi a una normativa. Forse il tema è costruire organizzazioni nelle quali la fiducia e l’appartenenza possano nascere dalla trasparenza.
A cura di Federica Pibiri
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Riferimenti bibliografici
1. Adams, J. S. (1965). Inequity in Social Exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267–299). Academic Press.
2. European Commission (2025). Gender Pay Gap Statistics in the European Union.
3. Council of the European Union (2023). Gender Pay Gap: Council Adopts New Rules on Pay Transparency.
4. Eurofound (2025). Gender Pay Transparency in the EU: Steps Taken and Lessons Learned.
5. Rock, D. (2008). SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others. NeuroLeadership Journal.
6. Tabibnia, G., & Lieberman, M. D. (2007). Fairness and Cooperation are Rewarding: Evidence from Social Cognitive Neuroscience. Annals of the New York Academy of Sciences.
7. World Economic Forum (2024). Pay Transparency and Pay Gap Reporting May Be Rising, but How Effective Are They?
