Se ti chiedo di pensare a un momento in cui la tua organizzazione ha attraversato un cambiamento significativo, probabilmente non fai fatica a trovarne uno.
Anzi, è probabile che ne trovi molti. Secondo i dati Gartner, nel 2022 il dipendente medio ha vissuto 10 cambiamenti organizzativi pianificati nel corso di un singolo anno, cinque volte di più rispetto al 2016. Ristrutturazioni, trasformazioni digitali, nuovi processi, nuovi modelli di lavoro: il cambiamento non è più un evento eccezionale, ma una condizione permanente.
Se il cambiamento è una condizione permanente, sapere come affrontarlo è tutta un’altra storia. Il report McKinsey Change is Changing (2025) indica che il 70% dei programmi di cambiamento fallisce. Non è un caso che, sempre più spesso, ci confrontiamo con realtà che si trovano (in modo più o meno consapevole) ad affrontare dei momenti di transizione con estrema fatica.
Pertanto, il punto non è se il cambiamento arriverà, ma come viene gestito. Per rispondere, proviamo a fare un passo alla volta, chiedendoci:
- Cos’è il change management?
- Perché fallisce così spesso?
- Come lo stiamo affrontando noi?
Cos’è il change management?
Il primo passo fondamentale è partire da una definizione chiara. Il change management comprende l’insieme delle attività volte a preparare, supportare e accompagnare individui e organizzazioni durante i processi di trasformazione, riducendo la resistenza e favorendo l’adozione del cambiamento. Non si tratta quindi solo di gestire processi o strutture: al centro ci sono sempre le persone.
Perché fallisce?
Fatta questa necessaria premessa, possiamo spostarci verso la seconda domanda: perché i risultati sono così spesso deludenti?
Tre fattori emergono con chiarezza dai dati:
1. Le persone sono stanche di cambiare.
Nello stesso periodo in cui la frequenza del cambiamento organizzativo è quintuplicata, la disponibilità dei dipendenti a supportarlo è crollata dal 74% del 2016 al 43% del 2022. Questo crollo ha un nome ben preciso: change fatigue. L’83% di chi sperimenta questo stato dichiara di non aver ricevuto strumenti e risorse adeguati per riuscire ad adattarsi. C’è un fondamento neuroscientifico in tutto questo: la ricerca dimostra che il cervello codifica l’incertezza come segnale di minaccia, attivando le stesse reti neurali che attiverebbe in caso di pericolo concreto/fisico. Per cui, ogni processo di cambiamento organizzativo introduce un’incertezza percepita come pericolosa.
2. La leadership parla, ma non ascolta.
Il 74% dei leader dichiara di coinvolgere i dipendenti nella strategia di cambiamento, ma solo il 42% di questi si sente realmente incluso nel processo. Ciò che i leader credono di fare e ciò che i dipendenti percepiscono sono spesso due realtà distinte. Questo divario è uno dei principali motori di fallimento.
3. Si informa, ma non si comunica.
Comunicare un cambiamento non significa annunciarlo. Un’indagine TalentLMS & WorkTango (2025) su 1.200 lavoratori ha rilevato che il 50% di chi ha vissuto una transizione organizzativa dichiara che l’esperienza ha intaccato la propria fiducia nella leadership, spesso a causa di una comunicazione insufficiente o poco trasparente.
Come lo affrontiamo noi
Se si leggono questi tre fattori insieme, il pattern diventa chiaro: il change management fallisce quando ignora la dimensione emotiva e relazionale del cambiamento, concentrandosi sui processi invece che sulle persone. Eppure, la maggior parte delle risposte organizzative continua a muoversi nella stessa direzione, senza mai fermarsi a chiedersi cosa stia davvero vivendo chi quel cambiamento lo attraversa.
A partire da questa consapevolezza, in Serendipity abbiamo cercato un approccio che non si limitasse a gestire il cambiamento, ma che creasse le condizioni perché le persone potessero viverlo. Così, abbiamo scelto una strada diversa, ma che si è rivelata particolarmente funzionale: l’arte.
Pensare all’arte in un contesto organizzativo può sembrare lontano dalla logica aziendale.
Ma è proprio questa distanza a renderla utile: a differenza degli strumenti tradizionali, l’arte non chiede performance né risultati misurabili. Apre uno spazio in cui le emozioni possono emergere senza essere giudicate, in cui il cambiamento può essere vissuto prima ancora di essere compreso. Attraverso l’arte, è possibile restituire alle persone il tempo e il luogo per riflettere, quello spazio che i processi di cambiamento raramente concedono.
E allora, quanto è difficile cambiare?
Tenere al centro la componente umana è il primo passo, ma non l’unico. Noi abbiamo sfruttato la forza dell’arte per farlo, ma ogni organizzazione ha le sue resistenze specifiche, la sua storia, la sua cultura. Non esistono ricette universali: esistono approcci che funzionano quando vengono costruiti a partire da chi li abita.
Ed è qui che torniamo alla domanda iniziale: quanto è difficile cambiare? Tanto, poco, dipende. Dipende, soprattutto, da come viene affrontato.
Guardando al tuo contesto lavorativo: cos’è che, quando c’è, fa davvero la differenza in un processo di cambiamento?
A cura di Giuseppe Neri
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Riferimenti bibliografici
1. Burnes, B. (2004). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics (4ª ed.). Pearson Education.
2. Capterra (2022). Change Fatigue Survey. Gartner Digital Markets, marzo 2022 (campione: 970 lavoratori USA).
3. CEB Corporate Leadership Council (2016). The New Change Management Playbook.
4. De Smet, A., Gast, A., Mandersloot, E., & Steele, R. (2025). Change is changing: How to meet the challenge of radical reinvention. McKinsey & Company.
5. Grupe, D. W., & Nitschke, J. B. (2013). Uncertainty and anticipation in anxiety: an integrated neurobiological and psychological perspective. Nature Reviews Neuroscience, 14(7), 488–501.
6. Ó Móráin, C., & Aykens, P. (2023). Employees are losing patience with change initiatives. Harvard Business Review, 9 maggio 2023. Dati Gartner 2022.
7. TalentLMS & WorkTango (2025). Organizational Change: Cracks in the Transformation Playbook (campione: 1.200 lavoratori USA).
